自全球經(jīng)濟危機以來，銀輪股份作為外向型、國際化參與程度相對較高的汽車零部件企業(yè)，首當其沖地受到了一定程度的影響。遇到這樣“惡劣的天氣”，銀輪“到2020年實現(xiàn)銷售產(chǎn)值100億元”的遠景目標計劃要不要調(diào)整？銀輪核心團隊經(jīng)過對國際宏觀形勢進行認真分析后，最終的決策是：目標不變、計劃不變。同時還要努力變危機為良機，加快修煉自身和全球化戰(zhàn)略布局的步伐，最終贏得下一波發(fā)展先機。
公司董事長徐小敏說：“全球經(jīng)濟危機也是市場大洗牌的過程，危機之下對于綜合實力相對較強的企業(yè)是發(fā)展的良機。我們要利用部分國內(nèi)外同行被‘危機之波’震蕩的岌岌可危的時機，迅速出擊，加快資源整合，與跨國公司開展戰(zhàn)略合作，吸收外來技術(shù)，吸聚國際化高級人才，全面實施全球化戰(zhàn)略布局和“四個國際化”戰(zhàn)略，為下一波發(fā)展打好打?qū)嵒A?！?/FONT>
銀輪股份實施的“四個國際化”戰(zhàn)略即：產(chǎn)品國際化、人才國際化、工廠國際化、管理國際化。產(chǎn)品國際化就是與跨國主機廠同步研發(fā)與之相適應、相配套的熱交換器產(chǎn)品，從方便客戶角度，因地制宜為主機廠提供一整套系統(tǒng)性的產(chǎn)品策略，更好地進軍目標市場。
工廠國際化就是利用當前國際大集團紛紛把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國生產(chǎn)的有利時機，銀輪采取兼并、合作、建新工廠等方法，加緊完成國內(nèi)布局，一方面做好承接國際大集團產(chǎn)品轉(zhuǎn)移中國的生產(chǎn)準備，另一方面積極與他們開展戰(zhàn)略、技術(shù)等合作。目前銀輪公司在國內(nèi)以控股或全資形式設立了6家分公司。與此同時，銀輪“走出去”計劃、到國外建工廠的步伐已全面啟動，并初見成效。
人才國際化就是全面搭建銀輪人才高地，引進國際高級技術(shù)、管理人才，培育打造第二、第三人才梯隊，堅持“按事設崗、按崗設人”的用人原則，建立和完善“退出”、“引入”機制，全力突破人才瓶頸。今年1—6月份，銀輪公司就引進了碩士研究生十幾名，同時還高薪引進了國際高級技術(shù)管理人才3名。
管理國際化就是全面提升管理水平，使企業(yè)的管理模式真正融入國際化。今年以來，銀輪在原有精益管理的基礎上實施精益變革。公司將第二事業(yè)部托管給美國丹納郝集團下屬一管理公司，全面實施精益變革管理(DPS)。據(jù)了解，丹納郝集團在全球擁有300多家優(yōu)質(zhì)工廠，涉及機械制造、醫(yī)藥、環(huán)保等六大領(lǐng)域，這么多家工廠采用的就是一套管理模式，而且非常成功。
徐小敏說：“該管理公司與我們簽訂了5年合作協(xié)議，協(xié)議承諾在委托他們管理期間，銀輪第二事業(yè)部將每年保持15%的利潤增長幅度，超過15%部分利潤雙方按五五分成，管理公司駐銀輪公司的專業(yè)管理人員在銀輪享受基本生活費待遇。同時通過5年時間，根據(jù)銀輪企業(yè)的實際，在精益變革管理的基礎上為銀輪‘量身定做’一套管理模式，使之不光適用于企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)，同時更適用于整個企業(yè)的運營、產(chǎn)業(yè)鏈供應、戰(zhàn)略性管理當中，促進企業(yè)在實現(xiàn)目標的同時，素質(zhì)上得到‘脫胎換骨’?！?/FONT>
銀輪股份大刀闊斧的實施變革，借機“蓄能”，為“2020年實現(xiàn)銷售產(chǎn)值100億元、成為世界主機廠系統(tǒng)性優(yōu)秀供應商、最終進入全球熱交換器系統(tǒng)前列”的宏偉目標奠定了基礎，也在當前多變的國際宏觀局勢中重新尋找到自己的位置。今年1—6月份，銀輪銷售產(chǎn)值有所下滑，但整個利潤空間卻明顯上升。
在該公司，我們看到不管國際形勢有多惡劣，銀輪技術(shù)改造的腳步始終未停。該公司國家級研發(fā)試驗中心大樓、6層高的二期廠房即將完工。徐小敏指著這高層廠房說：“這里的一樓車間是跨國公司卡特彼勒的專用車間，二樓車間是福特公司的專用車間。以二樓車間為例，年生產(chǎn)能力可達到600萬—800萬只轎車冷卻器。銀輪將成為國際跨國公司制造和創(chuàng)造的后備主力軍。”
徐小敏說：“危機中機遇與挑戰(zhàn)并存，我們既要借機‘蓄能’，又要揚長避短，同時還要積極開拓新興產(chǎn)業(yè)。未來公司不僅要大力發(fā)展轎車發(fā)動機以及火車、機車冷卻器，還要進一步拓展領(lǐng)域，涉足到風力、船舶、發(fā)電機組、農(nóng)業(yè)機械等領(lǐng)域?！?許婉琳)
