北京圣特爾科技發(fā)展有限公司(E店寶)和北京億瑪在線科技有限公司，就是這樣兩家在快速擴張中的企業(yè)。

　　E店寶是一家為電商開發(fā)ERP系統(tǒng)的企業(yè)。2004年公司成立時只有幾個人，2008年發(fā)展到11個人，近4年中業(yè)績和人員每年都以三到五倍的速度增長。2009年增加到30個人，2011年達到100多人，今年則猛增到400多人。

　　億瑪為企業(yè)提供效果整合營銷服務。去年年底有210位員工，今年則猛增至近400人，擴充了近一半人員。

　　這兩家公司的做法或許還稱不上是經(jīng)驗，但管理無定法，交流和啟示，是本文最大的目的。

　　怎么招人？

　　E店寶：全員招聘

　　E店寶的人才短缺問題曾經(jīng)十分嚴重，有一個月業(yè)績翻了十倍，人手嚴重不夠。傳統(tǒng)的招聘方式實在太慢，公司連續(xù)幾個月招不到合適的人。于是CEO陳濤開始在招聘方面想辦法。在招聘模式和渠道上進行創(chuàng)新。

　　首先，動員全公司的力量來招人。在E店寶，招聘絕對不止是人事部門的工作，招不到合適的員工，全公司各個部門的老大都要承擔責任。

　　一方面，各個部門知道適合自己部門的員工集中在哪里，要把這樣的信息提供給人事部門，輔助人力資源完成招聘。

　　另一方面，E店寶的每位員工、經(jīng)理和高管都有招聘的義務，甚至要把招聘寫入每個人的KPI里面。比如部門KPI里，你的部門要增長多少人，有怎樣的人員流失率，都要有規(guī)劃。同時公司有配套政策，對推薦人才的員工進行獎勵。如果推薦一個開發(fā)人員過來，這位推薦員工可以拿到3000塊錢的獎金；如果推薦一位經(jīng)理過來，可以拿到5000塊錢的獎金。這樣做激發(fā)了員工的推薦熱情，一度推薦人才占了公司30%-40%的招聘名額。

　　這樣做的好處是，推薦人員都經(jīng)過了公司員工的篩選，他們認為自己推薦的人不僅在能力上，而且在價值觀上也與E店寶一致，因此內(nèi)部人員推薦來的人才，非常穩(wěn)定。

　　第二，招聘不是招聘，招聘是市場工作。E店寶的招聘工作都會先策劃文案，打廣告，介紹E店寶是怎樣一個公司。這樣的廣告不是招聘廣告，而是公司形象廣告。讓看到廣告的人先了解公司的理念，有認同感的人自然會找上門來。

　　陳濤本人也利用自己在微博上的人氣開展微博招聘，一則招聘微博的轉(zhuǎn)發(fā)量有時會達到幾千次。

　　對陳濤來說，招聘工作絕對不是人事部的工作，而是全公司的工作。

　　億瑪：招聘多樣化

　　億瑪?shù)恼衅阜绞奖容^多元化。比如利用三大招聘網(wǎng)站、獵頭、趕集網(wǎng)(微博)，在專業(yè)論壇發(fā)帖子以及校園招聘，現(xiàn)在也正在微博招聘方面進行嘗試。

　　億瑪人事行政部經(jīng)理張贊認為，在各種招聘方式中，簡歷搜索的方式成功率最高。三大招聘網(wǎng)站人才數(shù)據(jù)庫資源豐富，對其進行關鍵詞搜索，找到合適人才的幾率比較高。億瑪招聘專員會用職位關鍵詞做搜索，搜索完成后進行一對一的電話溝通，雙方建立初步認識，互相感興趣的再約面試?；旧?，10次電話溝通中有6個人可以來面試，這6個人中又有兩三個可以被成功錄用。招聘中低職位的人員，比較適合這種方式。

　　在招聘網(wǎng)站上發(fā)招聘廣告也是有些竅門的。比如職位介紹要簡明易懂，職位的行業(yè)屬性和類別都要選擇恰當，這樣才更容易被求職者搜索到，也會吸引到那些雖無相應工作經(jīng)歷但個人素質(zhì)比較高的人。這些人因其個人潛質(zhì)符合億瑪?shù)囊?，也可能成為某一崗位的?yōu)秀人才。

　　再比如招聘廣告刷新的方式也很重要。一次只刷新招聘廣告中的一部分職位，這樣就可以一天內(nèi)刷新多次，使招聘廣告始終保持在比較靠前的位置。比如在早上十點刷新三分之一的職位，下午兩點再刷新三分之一，晚上八九點鐘刷新最后一批。很多求職者在失業(yè)狀態(tài)，一般早上十點到十一點是個發(fā)送求職簡歷的高峰期。

　　對張贊來說，真正難招的職位集中在中高層的產(chǎn)品技術人員，像云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等職位的招聘難度就大一些。社交網(wǎng)站、技術類、產(chǎn)品類、設計類的專業(yè)論壇，往往是這些人集中的地方。億瑪?shù)恼衅溉藛T會針對不同的招聘需求，到特定論壇的招聘專區(qū)發(fā)招聘廣告。

　　億瑪也在嘗試微博招聘，設計出微博內(nèi)容之后，一方面與相關招聘微博互動，另一方面通過公司內(nèi)部相關部門人員進行轉(zhuǎn)發(fā)。

　　怎么留人？

　　E店寶：在實戰(zhàn)中產(chǎn)生認同感

　　對陳濤來說，留人是把好員工留下，把不符合E店寶要求的人淘汰掉。他的要訣是一個字：“狠”。

　　新員工入職首先進行七天的培訓，培訓過程中必須末位淘汰，每十個人淘汰一個。這樣就能把與公司價值觀不一致的員工淘汰掉，留下的是肯學肯干的人。

　　所有的新人都不會直接安排到工作崗位上去，全部到一線客戶那里去實習兩個月。通過這種與客戶以及老員工的面對面的溝通，讓新人對公司產(chǎn)生認同感。

　　阿里巴巴(微博)高管的落地成功率只有10%-20%，一個高管進入一家企業(yè)，很難直接成功落地。高管到一個新公司，人生地不熟，兵馬也不是自己招的，沒感情，業(yè)務又不熟練，很容易被排擠。

　　2011年，E店寶引入了幾位高管，通過空降和內(nèi)部培養(yǎng)，建立了15-20人的高管團隊。E店寶的高管淘汰率在50%。陳濤的辦法是，高管入職之前都會交流1年以上，入職之后，用陳濤的話來說，就是“直接發(fā)配邊疆”。新高管從第一線工作做起。讓他在員工中建立他的群眾組織和威信之后，再一步步提拔，提拔慢了就直接淘汰。3個月到6個月是實習期，有能力的人3個月之后會回到自己的職位上去。

　　億瑪：對新員工進行培訓

　　特立獨行的80后、90后是億瑪員工的主體，如何使他們更好地接受億瑪文化，融入億瑪團隊？億瑪?shù)淖龇ㄊ牵嘤枴?

　　對新人培訓的一個重要內(nèi)容是拓展訓練。每次培訓前，與億瑪長期合作的拓展老師會到公司來，與新員工和用人部門總監(jiān)進行溝通，了解新員工的情況，也了解億瑪?shù)男枨蠛鸵庀?、想要在拓展中向員工傳遞怎樣的企業(yè)信息。拓展老師會據(jù)此安排相應的拓展內(nèi)容，提出完整的拓展報告。

　　億瑪在培訓方面還有一個內(nèi)部講師團制度，管理層和普通員工都可毛遂自薦加入講師團，就自己熟悉的領域設置培訓內(nèi)容，給大家上課。

　　新員工比老員工報酬高怎么辦？

　　E店寶：薪酬嚴格保密

　　E店寶有一套員工評級制度，每位部門經(jīng)理根據(jù)制度評判員工的等級，每個等級都有相應的工資待遇。

　　E店寶按能力和價值觀把員工分為五大類：能力和價值觀都高的，稱為黃金員工；能力和價值觀都差的叫廢鐵員工；能力很好、價值觀很差的叫鐵銹；能力不好、價值觀很好的叫鐵；價值觀能力都一般的叫鋼。

　　對廢鐵立即淘汰；鐵銹是危害公司很強的人，能夠腐蝕影響周圍的員工，這樣的人也要立即淘汰；鐵要輪崗，可能會為其找到合適的位置，成為鋼。

　　陳濤希望公司里有80%的鋼，20%的黃金。

　　在陳濤的概念里，不同等級的員工拿不同的工資，也就不存在新老員工薪酬差距問題。更主要的是，E店寶員工的工資嚴格保密，誰敢透露員工工資，立即開除。自己透露拿多少工資，多少獎金、多少期權等等，只要透露一項也會立即開除。

　　億瑪：用其它方式吸引人才

　　每年下半年，億瑪都會進行一次薪資調(diào)研，調(diào)研行業(yè)內(nèi)尤其是競爭對手公司的薪酬情況。并針對公司內(nèi)部的薪酬結構，進行薪酬調(diào)整。調(diào)研的方法一是對應聘員工原來的薪酬情況進行收集，形成公司內(nèi)部的文檔數(shù)據(jù)；另外對一些重要職位，通過人脈和薪酬報告、獵頭公司，了解競爭對手的薪資福利情況。

　　去年下半年，由于人才引進需求迫切，億瑪出現(xiàn)了新引進員工薪酬高于老員工的情況。

　　發(fā)現(xiàn)了新老員工差距問題后，億瑪進行了薪資調(diào)整，原來是每半年員工有一次晉階機會，現(xiàn)在調(diào)整為每個季度每個一級部門都有10%的晉階機會，給員工漲工資或者升職，盡快把薪資拉近。

　　另外在新員工引進時，億瑪也會嚴格控制薪資，盡量用其他方式吸引新員工，從而避免新老員工的薪資差距。比如新引進員工往往來自大公司，大公司的員工更看重的是小公司給他的平臺和迅速的升職機會，對一些中高層人員，則會用期權激勵的方式。