上個(gè)世紀(jì)90年代初，IBM公司陷入危機(jī)，董事長兼CEO決定退休。隨后，公司成立了獵頭委員會(huì)，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂”。獵頭委員會(huì)針對CEO崗位提出了15項(xiàng)要求，構(gòu)成了一個(gè)勝任能力模型的基本框架。如何構(gòu)建這個(gè)勝任能力模型?這是獵頭委員會(huì)工作的關(guān)鍵，因?yàn)樗鼧?gòu)成了“伯樂相馬”的主要標(biāo)準(zhǔn)。若標(biāo)準(zhǔn)失據(jù)，“相馬”必?cái)o疑。

　　一般認(rèn)為，作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO，必然要是該行業(yè)內(nèi)的資深人士，有著廣泛的人脈關(guān)系，具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。獵頭委員會(huì)依據(jù)這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨等統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)。但這場聲勢浩大的“相馬”活動(dòng)的最終結(jié)果卻出人意料，獵頭委員會(huì)選擇了全無行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”的要求。

　　獵頭委員會(huì)認(rèn)為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠從戰(zhàn)略和文化層面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后面還有一個(gè)注解，即“杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號(hào)就是“有能力的人”。

　　獵頭委員會(huì)對企業(yè)面臨的問題和CEO崗位所需勝任能力的精準(zhǔn)判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統(tǒng)的勇氣，是一位優(yōu)秀伯樂所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。

　　伯樂勝任，何必賽馬?

　　人才甄選決策是企業(yè)最重要的人力資源配置決策，尤其是關(guān)鍵管理人員的甄選決策。但問題在于：是相馬還是賽馬?兩者目的都是甄選出優(yōu)秀者。相馬，是通過對人才的能力與工作進(jìn)行匹配分析，對人才未來的績效表現(xiàn)做出預(yù)測，進(jìn)而作出甄選決策。賽馬，則是回避預(yù)測，通過制定績效標(biāo)準(zhǔn)、提供時(shí)間和機(jī)會(huì)，觀察候選者的實(shí)際績效表現(xiàn)，制定人事決策。

　　通過比較分析，“相馬”模式明顯優(yōu)于“賽馬”。不是所有崗位都可以通過賽馬來決策的，不同崗位面臨的挑戰(zhàn)及其任職資格存在差別，在現(xiàn)任崗位績效表現(xiàn)卓越的員工未必適合新的崗位。但為什么許多組織選擇“賽馬”而非“相馬”呢?關(guān)鍵在于“伯樂不常有”。如果沒有勝任的伯樂，相馬的有效性就無法保證，而且缺乏公信力。

　　如果能夠培養(yǎng)勝任的伯樂，人才甄選決策的準(zhǔn)確性和經(jīng)濟(jì)性必然大大提升，而開發(fā)有效的“相馬工具”是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工作勝任能力模型的開發(fā)與應(yīng)用，較好地解決了人才甄選的問題。

　　伯樂相馬三步曲

　　管理者可以通過群體選擇、標(biāo)準(zhǔn)確定、應(yīng)用與決策的 “三步曲”，來優(yōu)化甄選決策，有效配置人力資源。

　　群體選擇：“朝拜者”還是“異教徒”?

　　人才甄選首先要準(zhǔn)確判斷組織面臨的問題，進(jìn)而對崗位需要進(jìn)行評估，設(shè)計(jì)勝任能力模型來對候選人進(jìn)行評估，制定人才甄選決策。

　　優(yōu)秀伯樂存在的土壤是豐富的企業(yè)活動(dòng)實(shí)踐。如果不能對企業(yè)面臨的問題作出精準(zhǔn)判斷，又怎會(huì)知道企業(yè)需要何種類型的人才?因此，伯樂需要對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行充分的評估，重點(diǎn)是戰(zhàn)略、文化和運(yùn)營等方面的問題。

　　在對企業(yè)的基本業(yè)務(wù)框架進(jìn)行檢討、評估后，如果確認(rèn)不需要進(jìn)行“傷筋動(dòng)骨”的改變，僅需要對局部進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，則更傾向于選擇能夠較好地適應(yīng)組織文化，與企業(yè)具有血緣關(guān)系的內(nèi)部人，稱之為C型群體(CONSERVATIVE)，即保守的組織朝拜者。相反，如果確定需要采取變革型的戰(zhàn)略，則應(yīng)優(yōu)先選擇具有變革意識(shí)、能夠突破現(xiàn)有組織文化的人，稱之為R型群體(REVOLUTIONARY)，即組織變革者。

這種匹配至關(guān)重要。在20世紀(jì)末期，惠普經(jīng)歷了業(yè)務(wù)分拆、增長放緩后的劇烈變革期，董事會(huì)決定從外部選擇R型的變革者，以給公司帶來根本性的改變，但同時(shí)又要求這位新的CEO能夠尊重公司文化，是一位C型的朝拜者。這就突顯了公司對變革的需求和對組織文化虔誠守護(hù)的矛盾。在戰(zhàn)略方面實(shí)施劇烈變革的同時(shí)，如果不能對傳統(tǒng)文化進(jìn)行揚(yáng)棄，必然帶來巨大的沖突。菲奧莉娜在自傳中，描述了自己作為變革者與“內(nèi)向的工程師文化”的諸多沖突，最終導(dǎo)致雙方反目而被解雇，盡管她有著令人滿意的業(yè)績表現(xiàn)。

　　而在1993年的IBM公司，雖然有著根深蒂固的深藍(lán)文化，但當(dāng)時(shí)的瀕危處境使IBM認(rèn)識(shí)到改造文化的必要性，決定放手一搏，選擇了屬于R型的變革者郭士納。后者在大刀闊斧推進(jìn)戰(zhàn)略變革的同時(shí)，成功改造了IBM的文化，最終取得了成功。所以，伯樂們首先要對組織的需求進(jìn)行分析，才能夠明確組織需要何種類型的千里馬。

　　標(biāo)準(zhǔn)確定：練就識(shí)人“慧眼”

　　開發(fā)勝任能力模型，首先要制定卓越績效與一般績效的標(biāo)準(zhǔn)，使之可操作化，用以衡量員工的績效表現(xiàn)。營利性組織的運(yùn)作都是圍繞提升組織和崗位的績效表現(xiàn)展開，提高績效管理體系的導(dǎo)向性，豐富評價(jià)維度，保證其公平性和有效性。績效評價(jià)方法包括基于戰(zhàn)略的平衡記分卡、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、360度評價(jià)等。同時(shí)，使用層差法、等級平價(jià)法、非此即彼法、加減分法、百分比率法等多種績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量方法，設(shè)計(jì)可識(shí)別的差異標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確衡量績效指標(biāo)。只有在合理的績效管理體系下，才能準(zhǔn)確區(qū)分卓越人才與一般人才。

　　明確工作的績效標(biāo)準(zhǔn)之后，需要通過收集、分析目標(biāo)崗位的不同績效表現(xiàn)的員工特質(zhì)信息，設(shè)計(jì)出卓越績效表現(xiàn)的員工所需要的能力組合及諸項(xiàng)能力的衡量標(biāo)準(zhǔn)和方法。在信息收集工作中，關(guān)鍵行為事件訪談是一個(gè)主要方法。勝任能力模型的設(shè)計(jì)是基于卓越績效表現(xiàn)者在與關(guān)鍵成功績效因素密切相關(guān)的重要事例中所表現(xiàn)出來的特質(zhì)而得出的。訪談過程中，強(qiáng)調(diào)被訪談?wù)邔?xì)節(jié)的描述和行為過程中的感受。例如，一些管理人員強(qiáng)調(diào)自己是能夠合理授權(quán)，但那些反映真實(shí)信息的具體事例卻常常說明他是一位不折不扣的集權(quán)者。主持關(guān)鍵行為事件訪談的人員需要接受專業(yè)的培訓(xùn)，能夠準(zhǔn)確掌握能力的涵義和訪談技巧。

　　在對員工的績效信息進(jìn)行收集、分析后，即著手開始工作勝任能力模型的開發(fā)工作。但需注意兩個(gè)問題：

　　第一，突破印象束縛。首先對所需人才的能力組合有理性的需求，與組織自身的具體目標(biāo)密切匹配，不能求全責(zé)備。對能力構(gòu)成的判斷，要基于關(guān)鍵行為事件訪談中獲取的信息及能力出現(xiàn)的頻率等因素，而非基于所謂的經(jīng)驗(yàn)或傳統(tǒng)。例如，曹操在招募人才時(shí)，充分認(rèn)識(shí)到集團(tuán)之間人才競爭的激烈和集團(tuán)發(fā)展對能力的需求，提出 “進(jìn)取之士，未必能有行;有行之士，未必能進(jìn)取。陳平豈篤行，蘇秦豈守信耶?而陳平定漢業(yè)、蘇秦濟(jì)弱燕者，任其長也”，這在當(dāng)時(shí)是非常激進(jìn)的觀點(diǎn)，與傳統(tǒng)的唯德標(biāo)準(zhǔn)格格不入。

　　第二，獲取共識(shí)比先進(jìn)方法更重要。開發(fā)模型的方法、勝任能力的命名和分類、樣本選擇等并非關(guān)鍵，核心問題在于開發(fā)的勝任模型能夠得到相關(guān)人員的準(zhǔn)確理解和認(rèn)同，改變他們的行為和態(tài)度，最終改善績效。沒有這種理解與認(rèn)同，任何先進(jìn)的勝任能力體系最終只能變成裝訂精美的小冊子，僅供裝飾。

　　東漢末年的“人力資源管理專家”劉劭，為了滿足公共部門有效識(shí)別人才的需求，撰寫專著《人物志》，系統(tǒng)論述了目標(biāo)崗位的職責(zé)及其所需要的勝任能力、如何鑒別能力的差異、甄選人才等內(nèi)容，堪稱勝任能力模型開發(fā)與應(yīng)用的經(jīng)典作品。書中列舉了包括丞相、御史大夫、太尉、國史等多個(gè)崗位，描述了德、法、術(shù)、器、伎倆、智意、臧否、文章等多項(xiàng)勝任標(biāo)準(zhǔn)，并對目標(biāo)崗位上有卓越績效的歷史人物——伊尹、管仲、張良、陳平、白起等標(biāo)桿進(jìn)行分析，闡述崗位所需的勝任能力及甄別方法等。

　　應(yīng)用與決策：約束條件下效用最大化

　　在招募與甄選人才過程中，組織常傾向于選擇高于崗位任職資格的候選者，以期獲得更高的績效。這種做法最終會(huì)導(dǎo)致員工由于工作缺乏挑戰(zhàn)性而降低滿意度，隨之而來的是較高的離職率。所以，組織在成本約束、盈利導(dǎo)向的條件下，要考慮如何在保證人力資源經(jīng)濟(jì)配置的情況下實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)。

　　工作與人才能力的匹配是人力資源配置的最佳策略?！疤锛少愸R”是著名的資源配置策略的例子。我們將田忌的競爭對手的三匹馬理解為高、中、低三類工作的任職標(biāo)準(zhǔn)，而將田忌自己的三匹馬理解為高、中、低三類人才。如果過于強(qiáng)調(diào)相應(yīng)的對號(hào)入座，將高、中、低三類人才對應(yīng)高、中、低三類崗位，必然全部無法勝出，而田忌的策略能使多數(shù)崗位得到勝任的人才，最終在競爭中勝出。